不知道诸君是否思考过这样一个问题——
是什么造成了社会分工的差别?隐藏在收入分配模式后面的,如果不是个体生产价值作为衡量标准,那到底是什么?
也许这些问题我并不能给出令人满意的答案,但我想在此讨论一个或许具有启发性的相关问题:
什么是领导?企业员工和领导的差距在哪里?
【领导力】
在我或许狭隘的理解里,领导是这样一个角色——在高层进行宏观决策,并且努力促使其他人各司其职以完成好底层的具体工作。
宏观决策我想稍后讨论。至于促使下级完成工作,其手段大体有两个:一个是通过层级结构,对每个人的【所作所为】进行“监控”,发现人的优势和弱点,并且做到赏罚分明;一个是对每个人的【想法、动机和感情】进行观察与理解,做到鼓励、引导和激发。
赏罚分明是基本功,属于管理的范畴,是科学;而通过鼓励、引导和激发他人而给自己建立起人格魅力则是领导的范畴,更像是艺术。前者是对外在的可观测数据进行分析,而后者是对不可观测的内在心理进行揣摩,需要强大的同理心。
尽管管理学在方法论上可能日新月异,但根本原理是不变的。本质上讲,利用的东西有两个——一个是欲望,一个是恐惧。
赏罚分明,能够让物质欲望成为人们的动力,也能让消极怠工带来的惩罚成为员工的恐惧。恐惧让人不得不工作,而欲望让人更加努力地去工作。欲望是吸引力,恐惧是驱逐力——这是通过对人低级需求的操控所取得的效果。且不说实在的奖金和福利,对于我等凡夫俗子而言,说梅即能止渴,画饼亦可充饥,有时候人的低级需求就是这么简单。
相比赏罚分明而言,鼓励、引导、和激发是高阶技巧,能够给人以“高级的欲望”,譬如理想主义、自我实现等。它能够让大家的利益成为共同体,同心而协力(利益共同体中,每个角色收获的东西却是不同的)。当高级欲望被激发的时候,主观能动性得到最大的解放。
当众多个体组成一个整体的时候,恰似军队一样,分工明确,各司其职。具体工作的技能中,占主要部分的是熟练工种,也就是熟能生巧型的工作,这是专业分工的必然要求;而领导所做工作占主要部分的是创造性的,是依赖于判断力和决策力的决策性工作——也就是通过对多层次的信息进行综合统筹规划,作出决策,承担责任。在微观里能及时跳出来进行系统思维,宏观上也能在必要处作细致入微的考量。
【策略】
那么什么是决策和决策力呢?
举一个决策思维的例子——
当我向你泄露了某些你认为对我而言应该保密的信息时,你应该想到,我是故意让你知道的。当我跟你谈起某些事从而让你知道我知道时,你应该猜到,我是故意让你知道我知道的。越大的事,就要越少人知道,隐秘的行为、低调的行事,往往才能成大事。
——所以能泄露的,也就不是秘密。
也许你会问,就算不是秘密,那为什么要泄露呢?
泄露的东西,是为了实现“帕累托最优”:指的是,当对手获得了信息后不得不改变自己的策略,而在对手的最优策略下,自己的利益依然比不泄露时扩大化了。
举个实际发生的例子——
- 当一项新技术没有人开源时,大家都藏着掖着,暗中较劲偷偷研发。这时后来者没有先发优势,对他而言获得优势的办法是把自己的东西优先开源,获得名声和优先开源所带来的各种资源。
- 这时先发者不甘心资源被后发者夺取,而一旦开源自己的优势也大幅减小,所以最优策略是也进行开源,利用自己的先行优势或体量从其他地方获取利益。
- 这时尽管先发者作出了最优策略,也开源了,但是第一回合还是后发者赢了,不可逆。挽回一局是下一局的事情了。
- 总结来说,后发者的策略,使得自己获得了利益。
大家知道我在说谁,Google的tensorflow。当然,google自然也是有所开源,有所隐藏的。他让你知道的,是希望让你知道的。让你知道,对他而言是好事。
泄露信息反而获得优势,这种反直觉的事为什么讲得通呢?
因为上述例子中的这种情况,往往发生在除了双方外还有更大的博弈环境的情况下——而现实状况恰恰是如此。像围棋等抽象游戏中那样只有双方的封闭博弈反而是少见的,更多的是商业竞争里面,要面对竞争公司、供应公司、合作公司、客户,等等。更不用说国家之间的外交,两国之间的博弈一定要牵扯进更多的利益方。
【平台助力】
在分工细化的现代商业社会,员工的具体工作技能会因为经验的增加而逐渐积累,而领导在更多的决策型活动中开阔眼界、获取经验。
即使同样智商和情商的两个人,在不同的两个平台上,会逐渐分化。处于不同的平台上, 获取信息的机会不同,对时间的分配方式不同,这会让人们的技能开发方向和心智不断分化,而这种分化具有马太效应,以正反馈的形式让差异化日益明显。
员工越来越忙于在细节处【解决已有的问题】,渐渐丧失整体观念,甚至对自身的利益也欠缺思考,久而久之容易成为依附在温暖河床的海藻;而领导人则热衷于去【发现未来的机会】,在变化中求生存,在大局和整体上有着更深刻的理解,通过下级的报告以高效率吸收过滤好的知识和营养,并且对人的解读更加精准,对权力的运用更加纯熟。
当员工在局部最优点努力收敛时,领导人则在来自不同层次的优质而丰富的信息冲击下,获得了“反脆弱性”,逐渐完善和坚韧。
这种平台对其中一方带来的积极影响,我称之为“平台助力”;对另一方带来的消极影响,则称之为“平台阻力”。
【可积累性】
资本可以购买劳动力的时间,而劳动力的时间换取的财富更大的一部分被资本吸取,因此资本就像是磁铁一样,越强吸引力就越大,越大吸引力就越强——而出卖时间的劳动力,进行横向对比,相对财富却是减少的。这或许是货币贬值的深层次原因。
商业实体,权力机构,国家体系,国际关系,这些都有此性质——“可积累性”。我认为,“可积累性”是马太效应的根本原因,是自然的法则。
“可积累性”源于自然界尝试过的许多随机性,不具备“可积累性”的事物会随风而逝,消失在我们的视野中。就像,分子的存在一样。
在投资领域对应着“安全边际”理论,少赔要优先于多赚。降低风险步步为营才是长远的最优策略。因为可积累性使得势能比速度更为重要。
在商业领域,平台的先发优势也是可积累性的表现,因为平台能够吸引到的商家和用户,是宝贵的资源,商家和用户,是相互需要和相互吸引的。
身为普普通通的一名员工,应该怎么找好位置呢?拥有理想的年轻人,如何进步呢?每个人都有自己的想法,我只分享一下我未必成熟的浅见——
我在另两篇文章《关于幸福》和《“游戏”人生》里面提到过,幸福的获得是增量,而不是绝对值,而人生作为一个巨大的开放式游戏,需要自己找到方向,并且在这个方向上建立起“可积累性”,获得可持续的幸福。公司的想法是让底层技术员工变成一颗颗精密的螺丝钉,所有的思维能量全部用在细节问题的实现上;而决策者掌控大局,让底层员工最大程度地具备可替代性。其实作为员工,思维有着几个层次,一是如何解决一个问题,二是公司在大的层面上在干什么,三是如何进行自我积累和自我实现。
如果只局限在第一个思维层次,把所有思维能量用尽,没有多余精力思考第二和第三个问题,那么会成为被最大程度利用的“可怜虫”。理性的做法是,和公司形成共赢的合作型关系,公司靠员工实现东西,员工通过公司获得资源和提高。搞清楚公司在干什么,需要追根溯源,理清脉络。
最高的层次是,一切行为源于对自我实现和自我利益的考量,把多方利益合并,把工作和自我投资合流——顺应大势,在大的洪流中找到自己的小方向,共流中守护一点独立思维的微光。
把平台当作助力,奋斗、积累,并进入更高的平台。
我的一位老板曾经说过,“不要帮别人做工作,做对自己有益的事。”这句话是有语境的,乍一听太自私狂傲,实际上是坦诚相待的一番话。我想我懂它的意义。
宁广涵
2016年3月3日
阅读书目:
鬼谷子
孙子兵法
哈佛商业评论之领导力(leadership)
哈佛商业评论之策略(strategy)
策略思维
系统之美——决策者的思维
优势谈判(策略思维在谈判这个特殊环境中的应用)
反脆弱
卓有成效的管理者
重剑无锋